NaZapad 16

практическая онлайн конференция

10 часов

полезной информации

img

Управление командой 30+ чел. на удаленке: бизнес-процессы, структура

Александр Лысак SEOBROTHERS

Доклад будет важен для компаний, в которых работают десятки человек в нескольких отделах.

Knowledge Base “База знаний”

Список всех чек-листов по всем отделам и всем задачам.

Создание “Базы знаний”

  • составить список задач для всех отделов
  • создать чек-лист/инструкцию для каждой задачи 

*Все задачи, которые повторяются более 2-х раз – должны быть задокументированы и описаны.

Нюансы по созданию “Базы знаний”

Какую задачу выполняют чек-листы? 

  • оптимизируют работу
  • повышают качество выполнения задачи (при детальном заполнении чек-листов)
  • сокращают время на выполнение задачи
  • ускоряют и упрощают процесс обучения новых сотрудников (таким образом новый сотрудник быстрее и более самостоятельно обучается)
  • если сотрудник уволился, он оставил свой опыт (все наработки сотрудника задокументированы)

Кто создает чек-листы?

  • специалист, который выполняет задачу
  • проверят teamlead/руководитель отдела, так как это в его компетенции
  • чек-листы постоянно нужно обновлять

Timeline работ по проектам

Создаются после того, как есть список задач.

  • Время на выполнение задач (дедлайны), определяются совместно с руководителем отдела; могут быть откорректированы по практике.
  • Очередность/приоритетность выполнения задач (диаграмму Ганта можно юзать)
  • Формирование/сортировка основных задач и подзадач
  • Ответственные люди напротив всех задач
  • Все это корректируется/оптимизируется в работе

Формирование команды

Набор команды

Далее нужно сформировать список специалистов, из которых будет построена команда (исходя из списка необходимых специалистов из предыдущего слайда). После чего можно заниматься их наймом.

*Самое главное – нужно идти именно от задач к найму людей, а не наоборот от набора команды к “выдумыванию для них задач”.

Экосистема для работы

У меня в команде мы используем:

  • Telegram
  • Zoom для всех созвонов
  • CRM (используем Notion.so – $10 per user/month)
  • Google Calendar
  • Google Drive (все файлы по проектам)
  • Email (аутрич)

*Ну и конечно может быть самописный софт для кастомных задач.

Планирование работы

Нюансы по планированию

  • У каждого сотрудника есть свой “план работы” (есть чек-лист по формату), на день, неделю, месяц.
  • В CRM стоят задачи согласно Timeline
  • В Google Calendar все основные созвоны и график работы
  • Еженедельный командный колл в понедельник с утра
  • Отдельные коллы с каждым тимлидом в начале недели для обсуждения всех планов и результатом
  • Тимлиды созваниваются со своими специалистами

Митинги

Основной посыл: Собрания – это хорошо и необходимо, но они чаще всего сжигают время впустую.

Посчитаем?

Пример: 6 человек, длительность 1 час, регулярность каждый день.

Получается: 23 рабочих дня * 6 человек * 1 час = 138 часов/мес.

Продуктивных часов в месяце всего получается: 23 рабочих дня * 6 человек * 6 часов (среднее количество эффективных часов в день) = 828 часов/мес.

Остается эффективных 828 – 138 = 690 часов/мес.

То есть ~18% (можно округлить до 20%).

20% ВРЕМЕНИ ВСЕЙ КОМАНДЫ МОГУТ УБИВАТЬ СОБРАНИЯ!!!

Основные причины таких длительных собраний:

⁃ люди не подготовились к обсуждению;

⁃ не было реальной причины для митинга;

⁃ случилась сложная ситуация на проекте (бывает 1 раз в год).

Минусы длительных собраний для команды:

⁃ Демотивация. Большинство людей длительные митинги утомляют, они сидят и просто скучают.

Неэффективная трата времени сотрудников и руководителей компании/отделов.

Способы оптимизации митингов

⁃ Стремиться проводить планерки как можно реже. К примеру: 1 раз в неделю с каждым хэдом/тимлидом отдела. Тимлиды уже дальше плотно работают со своей командой.

⁃ Работать над оптимизацией работы команды (сюда: структура команды, чек-листы, обучение и т.д.), тогда будет меньше того, что нужно проговаривать каждый раз.

⁃ Учиться делегированию.

Найм людей

Предложения по улучшению хайринга

  • Проводить собеседования в несколько этапов
  • Делать тест на знание английского языка, если работаете на бурж.рынки
  • Лучше искать дольше, но качественнее

* Если тебе кажется, что с человеком что-то не так – значит с ним действительно что-то не так в 95% случаев.

Увольнение

Сигналы и причины увольнения

  • Все люди ошибаются и это нормально, главное не повторять одних и тех же ошибок.
  • Второй раз – это повод сильно задуматься про ваше сотрудничество (но нужно учитывать все факторы)
  • На третий раз – 100% увольнение. 

* Самое важное здесь – не врать себе и не тратить впустую время.

И нужно обязательно учитывать фидбеки от тимлидов и команд.

Личные беседы

  • На регулярной основе проводить личное общение с каждым сотрудником (от 10 до 30 минут)
  • Спросить про фидбэк работы с тимлидом, со всеми членами команды
  • Есть ли замечания по работе? (инструменты, ноутбук и т.д.)
  • Есть ли предложения по улучшению работы?
  • Все ли нравится в целом?
  • Все ли в жизни хорошо у человека (бывают разные ситуации).

* В такие моменты важно пытаться слушать и услышать своих людей.

Успех работы компании на 60% в оптимизации и настройке рабочих процессов для людей. 40% – это команда и таланты специалистов.

QA

  1. Как изменились/изменяются процессы при управлении удаленной командой в отличии от команды, работающей в офисе?
  • Никак, никакого отличия.
  1. Имеется ли контроль потраченного времени удаленным сотрудником на выполнение одного таска? Если да, то каким образом?
  • Если не фуллтайм, то можно трекать через teamwork либо другие онлайн CRM-ки. Время должно быть просчитано при подготовке таймлайнов. Все задачи оценены и утверждены.
  • Если фулл-тайм ничего не трекаем, есть четкий тайм-лайн и понятие какая задача сколько занимает времени.
  1. Каким образом предотвращаете сбои в командной работе? Если человек не на связи.
  • Есть четкий план действий в таких случаях и ответственные за это люди.
  1. Как вы относитесь к гибкому графику сотрудников? Или все должны начинать рабочий день в одно время, но удаленно?
  • У нас гибкий рабочий график. Главное требование – быть всегда онлайн если срочные вопросы и выполнять задачу в назначенный дедлайн.
  1. Как происходит адаптация новых сотрудников?
  • Испытательный срок стандартно 3 месяца
  • Высылаются все чек-листы и информацию по проектам
  • Прикрепляется teamlead и он уже ведет его.
  1. Как организовываете обучение новых сотрудников? Как это стыкуется с их рабочими обязанностями?
  • Чек-листы и тимлид отдела выполняют эту роль. Так же на регулярной основе провожу внутренние доклады с внешними и внутренними специалистами, это помогает и обучать и поддерживать рабочий дух, возможность развиваться.
  1. Как решаете проблему размытой корпоративной культуры в рамках удаленной работы?
  • Еженедельные командные созвоны, где я рассказываю про все важные апдейты по всем проектам и отделам, то есть каждый член команды глобально в курсе всех апдейтов и новостей компании.
  • Раз в полгода мы все-таки делаем оффлайн teambuildings с развлекательной программой, алкоголем и всем остальным 🙂 Здесь происходит все круто.
  1. На 1 сайт одна команда или 1 человек делает много работ по разным сайтам?
  • 1 сеошник ведет 4 проекта
  • У нас в компании 7 отделов, работа устроена что каждый делает свои задачи. То есть отдел линкбилдинга строит ссылки на все проекты, тимлид мониторит все проекты. В контент отделе аналогично – контент создается на все проекты и т.д. 
  • Чем больше сотрудник нагружен разноплановыми задачами, тем менее эффективно он будет работать.
  1. Какие роли и сколько человек работает над линкбилдингом, контентом. Вообще кто чем занимается?
  • У нас все максимально четко разделено, тогда и проще работу выстроить и проще ее контролировать, вместе с этим люди не теряют мотивацию – потому что чем больше разноплановых обязанностей тем больше расфокус и многим это не нравится, логично, что ты не можешь быть мастером на все руки.
  1. Оплаты (линкбилдниг, за контент), тоже интересует как упростить рутину. Сюда же зоны ответственности по оплатам, может ли линкбилдер платить напрямую? Есть ли контроль или все на личном доверии.
  • Нужно, чтоб был для этого выделенный человек – бухгалтер или кто-то из финансового отдела. Человек, на которого ставят задачи по оплате, который ведет отчетность всю и оплаты. Специалисты обычные не должны тратить на это время и отпадают другие вопросы.
  1. Кого тебе важно держать в офисе или возможно вообще все сделать на удаленке?
  • Мы практикуем, чтобы все руководители отделов (teamlead или head of department) были в офисе по возможности. Не обязательно всегда, они могут путешествовать и работать из разных мест, но большую часть времени быть вместе, здесь основное планирование, стратегия и вижн.
  • Все остальные специалисты могут без проблем работать на удаленке.
  1. Тонкости собеседования людей при приеме на работу.
  • У меня здесь тоже выработан свой чек-лист. Есть список из 20-ти пунктов, которые я всегда обсуждаю с человеком и ты точно ничего важного не пропустишь, это надо проработать один раз.
  • А так стандартно: тест на англ, тестовое задание, оценка тимлидом и финальное решение вместе, я всегда присутствую в финальном этапе принятия решения про человека.